SOBRE A POLÍTICA DE ASSITÊNCIA SOCIAL NA PREFEITURA MUNICIPAL DE BELO HORIZONTE (PBH) E A CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE CARREIRA, CARGOS SALÁRIOS (PCCS) PARA OS SERVIDORES MUNICIPAIS DO SUAS-BH.

Por Ítalo Mazoni dos S. Gonçalves – Analista de Políticas Públicas/Psicólogo da SMAAS.

(ítalo.mazoni@pbh.gov.br) - Belo Horizonte, 27 de novembro de 2014.

Considerando o atual momento do SUAS-BH, especificamente no que tange às relações entre os servidores municipais que atuam nesta política e sua consolidação enquanto política pública de Estado, proponho aqui apresentar algumas ideias a respeito da elaboração de um PCCS destinado especificamente aos servidores da PBH que atuam no SUAS-BH.

O contexto destas considerações se desenha a partir de uma greve geral dos servidores da PBH, no início do ano de 2014. Esse movimento trouxe novamente à pauta de discussões entre trabalhadores e governo, por meio de uma mesa de negociação sindical, a necessidade de uma reformulação do atual plano de carreira em que se inserem os trabalhadores da Assistência Social (Plano de Carreira dos Servidores da Área de Atividades de Administração Geral). Ou na sua impossibilidade de reformulação, a possibilidade de um desmembramento dos profissionais que hoje atuam na SMAAS e SMPS da carreira de Administração Geral, para a composição de uma carreira exclusiva dos servidores municipais do SUAS-BH.

Projetado o cenário, é importante fazer algumas ponderações teóricas sobre o tema, qual seja, a necessidade de implementar  uma carreira específica para os servidores que atuam na política de assistência social. Historicamente, como é de conhecimento geral, a assistência social no Brasil esteve vinculada a princípios assistencialistas e tutelares, e que esta conjuntura tem como marco de reconfiguração a Constituição Federal de 1988. Porém, apesar disso, a previsão desta política como componente da Seguridade Social na Carta Magna do país, não foi suficiente para materializa-la enquanto dever estatal.  Esse cenário delineou o desenvolvimento desta política como relata Ferreira (2010)

Face ao campo tenso em que a política de assistência social vem se consolidando com avanços e reveses desde sua institucionalização na Constituição Federal, em 1988, e na Lei Orgânica de Assistência Social, em 1993, a legalidade tem sido apontada como ponto de sustentação de seu projeto político democrático. Esse é um traço marcante da trajetória da política pública de assistência social, pode-se dizer até mesmo que a defesa da legalidade é constitutiva de sua força política instituinte no campo da expansão dos direitos de cidadania.  (Ferreira, 2010, p. 30) 

O que podemos chamar aqui de princípio da legalidade, se refere à estratégia de luta adotada pelos atores envolvidos na materialização da política de Assistência Social. Ou seja, para que um dos pilares constitucionais da Seguridade Social pudesse ganhar materialidade, foi necessário recorrer primeiramente à sua regulamentação em Lei. E neste caso, ainda conforme Ferreira 2010, Pg. 30, a compreensão da lei deve ser ampliada, não podendo ser tomada aqui como instrumento de dominação por parte de uma classe social sobre outra; ou ainda de forma literal e cristalizada, sendo assim um impedimento para realização histórica do direito do cidadão à proteção social de assistência social.

Neste sentido afirma Couto apud Ferreira (2010) é preciso reconhecer um campo de tensão onde “A legalidade é condição para a consolidação de um projeto de política de assistência social como politica de estado e ao mesmo tempo o mote para ampliação da cidadania” (Pg. 34).

                Ora, podemos entender assim que o SUAS – como materialização da Política de Assistência Social – advém de um constante processo de negociação estabelecido entre os atores envolvidos, e que culmina no estabelecimento de marcos legais ou orientadores para a política. Porém o que não se pode deixar de lado é aquilo que justifica este processo, como nos aponta Ferreira (2010)

O direito do cidadão é a origem e a causa dos instrumentos de gestão e manejo de meios para efetivar essa finalidade pública. Nesse sentido, assegurar a presença dos trabalhadores da política de assistência social, bem como as condições adequadas para seu exercício profissional é elemento importante para consolidar a assistência social como política pública e dever de Estado. Contudo, com base no rigor da afirmação de Badeira de Mello o devir democrático da assistência social só se realiza em ato, ou seja, quando as práticas legislativas, políticas e profissionais traduzem o cumprimento de um dever e se mantêm a serviço do cidadão.  (Ferreira, 2010, p. 30)

                Neste contexto, para consolidar a assistência social é condição essencial garantir a presença e continuidade de trabalhadores na política de assistência social.  E como isso seria possível? A estratégia adotada neste processo e que representa um divisor de águas é a garantia da nomeação de servidores públicos concursados para atuar no sistema. Esta conquista e suas consequências começam a se desenhar durante a V Conferência Nacional de Assistência Social (2005), conforme podemos observar nas seguintes deliberações aprovadas naquele espaço:

Metas da Gestão de Recursos Humanos - Meta 3: Ampliar o quadro de profissionais de serviço social e profissionais de áreas afins, mediante concurso público e garantir que os órgãos gestores da assistência social das três instâncias possuam assessoria técnica. (CONSELHO NACIONAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL, V Conferência Nacional de Assistência Social, 2005, p. 04. Grifo nosso).

Metas da Gestão de Recursos Humanos - Meta 2: Construir e implementar a política de gestão de pessoas (Recursos Humanos), mediante a elaboração e aprovação de Norma Operacional Básica específica e criação de plano de carreira, cargos e salários, com a participação dos trabalhadores sociais e suas entidades de classe representativas. (CONSELHO NACIONAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL, V Conferência Nacional de Assistência Social, 2005, p. 04. Grifo nosso).

                Assim, torna-se claro que a instituição de um PCCS para os trabalhadores do SUAS, além de já se configurar como uma diretriz de luta dos atores da Assistência Social desde o ano de 2005, é também uma estratégia de consolidação da Política de Assistência Social enquanto direito do cidadão e dever do Estado.

                Finalmente é preciso recordar que nas conferências e também na NOB-RH/SUAS uma questão era apontada como principal complicador da efetivação de concursos públicos e criação de PCCS, o financiamento. Para garantir que os municípios, estados e união pudessem cofinanciar os recursos humanos do SUAS, a seguinte diretriz foi consolidada na NOB-RH/SUAS:

Revisão das diretrizes e legislação do fundo de assistência social para que possa financiar o pagamento de pessoal, conforme proposta de Projeto de Emenda Constitucional - PEC. (NOB-RH/SUAS, 2008, p. 22).

E cabe destacar com Ferreira (2010, Pg. 86) que na esfera federal:

Diante do diagnóstico apresentado, duas estratégias são adotadas neste primeiro momento. A primeira delas volta-se para o impacto financeiro advindo da contratação de servidores públicos nos estados e municípios. A proposição da SNAS indica que a questão poderá ser equacionada por meio da apresentação de uma Proposta de Emenda Constitucional (PEC) propondo que o Fundo Nacional de Assistência Social possa cofinaciar as despesas de pessoal, estratégia que encontrou amplo consenso entre os membros da CIT: O que mais me entristece é constatar que mesmo que o recurso da nossa área seja pouco, o Governo Federal quer pagar a folha de pagamento, mas nós não podemos. Esse é um grande problema. Então, nem que seja com dinheiro federal, nós queremos poder fazer, mas queremos poder criar condições para tal. No mínimo, nessa discussão, acho que temos que avançar (Simone Albuquerque, Diretora do Departamento de Gestão do SUAS, SNAS: transcrição da 57ª Reunião da CIT, Brasília, 2005). (Grifo nosso).

Felizmente esta diretriz foi consolidada em 2011 pela Resolução Nº. 32/2011 do CNAS, que diz que os Estados, o Distrito Federal e os municípios poderão utilizar até 60% dos recursos oriundos do Fundo Nacional de Assistência Social, destinados a execução dos serviços socioassistenciais, no pagamento dos profissionais que integrarem as equipes de referência do SUAS, definidas nas Resoluções CNAS 269/2006 e 17/2011.

Considerações sobre o PCCS na NOB-RH/2005

Apresentada a tese central, qual seja, a de que a elaboração e implementação de  uma carreira específica para os servidores municipais que atuam no SUAS-BH é uma diretriz histórica do movimento de luta em prol da Política de Assistência Social,  e não somente uma demanda regionalizada. Considero relevante agora, expor algumas observações sobre as “Diretrizes Nacionais para os Planos de Carreira, Cargos e Salários – PCCS” previstas na NOB-RH/SUAS e que podem balizar o processo de construção de um plano de carreira para os servidores do SUAS-BH.

A NOB-RH/SUAS tem dentre seus principais objetivos fortalecer a relação entre a estabilidade nos vínculos de trabalho no SUAS e a qualidade dos serviços socioassistenciais oferecidos à população. Nesta medida a resolução prevê algumas diretrizes como, por exemplo, que os Planos de Carreira, Cargos e Salários - PCCS sejam instituídos em cada esfera de governo para os trabalhadores do SUAS, da administração direta e indireta, baseados em princípios definidos nacionalmente pela NOB-RH/SUAS. E ainda a criação de um setor responsável pela gestão do trabalho no respectivo órgão gestor [da assistência], no que concerne à gestão do trabalho. Entretanto quero chamar a atenção para o que aponta a NOB-RH/SUAS em relação às condições de trabalho. Diz ela a cerca dos princípios norteadores de um PCCS-SUAS:

- Universalidade dos PCCS: Os Planos de Carreira, Cargos e Salários abrangem todos os trabalhadores que participam dos processos de trabalho do SUAS, desenvolvidos pelos órgãos gestores e executores dos serviços, programas, projetos e benefícios socioassistenciais da Administração Pública Direta e Indireta, das três esferas de governo na área da Assistência Social.

- Equivalência dos cargos ou empregos: Para efeito da elaboração dos PCCS, na área da Assistência Social, as categorias profissionais devem ser consideradas, para classificação, em grupos de cargos ou carreira única (multiprofissional), na observância da formação, da qualificação profissional e da complexidade exigidas para o desenvolvimento das atividades que, por sua vez, desdobram-se em classes, com equiparação salarial proporcional à carga horária e ao nível de escolaridade, considerando-se a rotina e a complexidade das tarefas, o nível de conhecimento e experiências exigidos, a responsabilidade pela tomada de decisões e suas consequências e o grau de supervisão prestada ou recebida.

- Adequação Funcional: Os PCCS adequar-se-ão periodicamente às necessidades, à dinâmica e ao funcionamento do SUAS.

- PCCS como instrumento de gestão: entendendo-se por isto que os PCCS deverão constituir-se num instrumento gerencial de política de pessoal integrado ao planejamento e ao desenvolvimento organizacional.

- Gestão partilhada das carreiras: entendida como garantia da participação dos trabalhadores, através de mecanismos legitimamente constituídos, na formulação e gestão dos seus respectivos plano de carreiras.

A NOB-RH apresenta ainda algumas diretrizes gerais a serem seguidas na implementação de um plano de carreira do SUAS, das quais destaco como fundamentais para o atual processo dos servidores do município de Belo Horizonte os seguintes:

- Quando da elaboração dos PCCS, a evolução do servidor na carreira deverá ser definida considerando-se a formação profissional, a capacitação, a titulação e a avaliação de desempenho, com indicadores e critérios objetivos (quantitativos e qualitativos), negociados entre os trabalhadores e os gestores da Assistência Social. 

- Os PCCS incluirão mecanismos legítimos de estímulo, propiciando vantagens financeiras, entre outras, aos trabalhadores com dedicação em tempo integral ou dedicação exclusiva para a realização do seu trabalho, na área de abrangência do plano.

- Para o exercício das funções de direção, chefia e assessoramento, os cargos de livre provimento devem ser previstos e preenchidos considerando-se as atribuições do cargo e o perfil do profissional.

- Os cargos e funções responsáveis pelos serviços, programas, projetos e benefícios socioassistenciais, bem como responsáveis pelas unidades públicas prestadoras dos serviços socioassistenciais, devem ser preenchidos por trabalhadores de carreira do SUAS, independente da esfera de governo (nacional, estadual, do Distrito Federal e municipal) a que estejam vinculados.

No que se refere às diretrizes para o cofinanciamento da gestão do trabalho, destaco as seguintes pontos:

- Prever, em cada esfera de governo, recursos próprios nos orçamentos, especialmente para a realização de concursos públicos e para o desenvolvimento, qualificação e capacitação dos trabalhadores.

- Assegurar uma rubrica específica na Lei Orçamentária, com a designação de Gestão do Trabalho, com recursos destinados especificamente para a garantia das condições de trabalho e para a remuneração apenas de trabalhadores concursados nos âmbitos federal, estadual, distrital e municipal.

No que se refere às responsabilidades e atribuições dos gestores municipais, estaduais e federal, é importante destacar as seguintes:

- Nomear comissão paritária entre governo e representantes dos trabalhadores para a discussão e elaboração do respectivo Plano de Carreira, Cargos e Salários, no seu âmbito de governo.

- Encaminhar projeto de lei de criação do respectivo Plano de Carreira, Cargos e Salários ao Poder Legislativo.

- Garantir, em seu âmbito, o co-financiamento para a implementação da gestão do trabalho para o SUAS, especialmente para a implementação de PCCS e para a capacitação dos trabalhadores, necessários à implementação da Política de Assistência Social.

- Implementar normas e protocolos específicos, para garantir a qualidade de vida e segurança aos trabalhadores do SUAS na prestação dos serviços socioassistenciais.

Finalmente, encerro estas linhas enfatizando que assim como o trabalhador precisa ter o compromisso de defender e desenvolver a política social em que está inserido, é necessário que os gestores também honrem os compromissos desta política com seu trabalhador. Nesta medida é imprescindível que se seja criado na Prefeitura Municipal de Belo Horizonte um PCCS que atenda as especificidades dos trabalhadores do SUAS. E, para além disso, que este instrumento de gestão seja construído com a participação efetivas dos trabalhadores, atendendo às diretrizes mínimas já estabelecidas, assim como aos anseios por uma maior qualidade de vida no trabalho e na entrega dos serviços socioassistencias à população. É preciso estar atendo, pois como nos lembra Ferreira (2010, Pg. 50):   

Seguramente é possível afirmar que o conteúdo da NOB-RH traz avanços significativos do ponto de vista da legalidade das próprias condições dos trabalhadores responsáveis pela implementação do Sistema Único de Assistência Social. As diretrizes relativas à gestão do trabalho, como se verá nesta seção, incidem num ponto até então bastante frágil da política de assistência social, conforme destacado por Nery: Paradoxalmente no caso da Assistência Social, a política de proteção social, assim como as demais no campo da Seguridade, a não-obediência às garantias dos direitos trabalhistas nos vínculos de trabalho configura a supressão do acesso à proteção social do próprio trabalhador (Nery, 2009, p. 96)    

BRASIL (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: texto constitucional de 5 de outubro de 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/ConstituicaoCompilado.htm Acesso em 27/11/2014.

FERREIRA, S.S., 2010. A construção do lugar dos trabalhadores do Sistema Único de Assistência Social: uma análise da Norma Operacional Básica de Recursos Humanos. Dissertação de Mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) – Recife, Pernambuco. Brasil. Disponível em: http://www.sapientia.pucsp.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=10691 Acesso em: 27/11/2014.

Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome. (2008). Norma Operacional Básica de Recursos Humanos do SUAS NOB-RH/SUAS. Disponível em: http://www.mds.gov.br/assistenciasocial/protecaobasica/cras/documentos/Norma%20Operacional%20de%20RH_SUAS.pdf  Acesso em: 27/11/2014.

CONSELHO NACIONAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL, V Conferência Nacional de Assistência Social (2005). Disponível em: http://www.mds.gov.br/saladeimprensa/eventos/assistencia-social/v-conferencia-nacional-de-assistencia-social  Acesso em: 27/11/2014.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E INTERSETORIAL NAS ORGANIZAÇÕES

Palestra apresentada por mim  na XII SIPAT 

e I Semana de Qualidade da 

Santa Casa de Caridade de Diamantina 

em Novembro de 2012

APRESENTAÇÃO EM PPT DISPONÍVEL EM: CLIQUE AQUI!

TEXTO EM PDF DISPONÍVEL EM: CLIQUE AQUI!

COMO ISSO PODE SER ÚTIL?

- Há algum tempo atrás, antes mesmo de fazer psicologia, eu trabalhei como atendente na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia. Nesta época eu cursava administração, mas ainda bem no começo do curso. Era o meu segundo emprego formal e eu estava super empolgado porque além de eu trabalhar um número de horas aceitável para mim, ainda ganhava razoavelmente bem para minha idade, 21 anos na época. Foi a primeira vez que eu trabalhei em equipe dentro de uma organização. Éramos uma equipe de sete atendentes e um coordenador. Tínhamos metas a bater, prazos a cumprir responsabilidades para dar conta. Mas nossa equipe acabou no final do primeiro ano ganhando uma grande coesão e nos dois anos seguintes o atendimento de nossa inspetoria fazendária recebeu o prêmio estadual de melhor atendimento ao contribuinte. É uma bonita história, mas tem um final inesperado. Um belo dia fui chamado para conversar com o chefão, e a última coisa que eu esperava ouvir foi exatamente o que ele me disse “Nós vamos ter que cortar alguém e escolhemos você”. Meu mundo caiu. Na época até tentei argumentar, mas havia emoção demais em mim para que eu pudesse compreender qualquer coisa que fosse dita. Tempos depois quando retornei lá para pegar um documento fui conversar com o meu coordenador imediato, aquele que de fato decidiu que eu deveria sair. Perguntei para ele o verdadeiro motivo de ele ter me escolhido, quando havia tantas outras opções mais coerentes (por exemplo, um colega que estava para ser chamado em um concurso e que de fato acabou sendo convocado duas semanas depois de minha demissão). Inicialmente ele me enrolou, mas depois me falou sem rodeios. “Escolhi você porque você não interagia muito com o grupo”. Fiquei muito surpreso com aquela declaração. Nunca deixei de cumprir uma obrigação, sempre dei suporte aos meus colegas. Sempre que precisaram de mim eu estava lá. Meu trabalho era impecável. Mas nem sempre ser eficiente é suficiente. Minhas relações interpessoais no trabalho eram precárias, e eu fui o último a descobrir, e bem tarde.

- Essa pequena história serve para demonstrar um pouco da importância de estabelecer relações interpessoais de qualidade.

- Hoje eu vou tratar aqui exatamente sobre alguns elementos vitais a qualquer relacionamento entre pessoas.

- Contudo, meu foco será as relações estabelecidas dentro das organizações.

 - É no trabalho que a maioria de nós passa 1/3 do seu tempo. Interagindo, trabalhando e convivendo com problemas, situações diversas e, principalmente, com as pessoas que estão ali. E não podemos esquecer que dos dois terços que nos restam de cada dia, em um deles ainda dormimos.

- Passando tanto tempo assim no trabalho, penso que se formos capazes de estabelecer boas relações interpessoais por lá, há uma grande chance de também o fazermos fora, na nossa vida pessoal e social. Sendo que o contrário também é válido, evidentemente.

- E com boas relações todos ganham. Ganha a empresa, o chefe, o empregado, ganham os fornecedores, ganha a esposa, a namorada, o vizinho, em fim, toda a comunidade na qual estamos inseridos.

O QUE SERÁ ABORDADO?

- Para contextualizar vou começar abordando a idéia de metáforas organizacionais.

- Em seguida vou falar um pouco sobre os dois tipos gerais de relação que estabelecemos.

- Depois vou alcançar os dois elementos que podem tornar as relações um prazer ou uma dor.

- Por fim darei alguns exemplos ilustrativos de relacionamentos interpessoais baseados naqueles dois elementos.

QUE REFERÊNCIAS EU USEI PARA PREPARAR A MINHA FALA?

- Bem, não posso deixar de lembrar que tudo o que eu irei expor aqui não é de minha autoria. Para fundamentar o trabalho estou usando como referência:

- “Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo”, escrito por Fela Moscovici.

- Artigos acadêmicos produzidos por profissionais e pesquisadores brasileiros encontrados na internet.

ESTA PALESTRA REALMENTE SERVIRÁ PARA ALGUMA COISA?

- Saber um pouco mais sobre esse assunto certamente me ajudou a estabelecer relações mais positivas no trabalho e também a me fazer durar mais no emprego.

- Não há dúvida de que lidar bem com pessoas é uma competência fundamental para qualquer profissional.

- Eu espero que hoje esta pequena apresentação ajude de alguma forma todos a dar um upgrade nas suas relações.

- Vamos lá então?

1.     METÁFORAS ORGANIZACIONAIS

- Desde que o capitalismo passou a ser o sistema econômico predominante no mundo, as organizações estão presentes no dia a dia das pessoas.

- Sendo tão importantes, as empresas ou organizações também têm sido alvo de incontáveis estudos que buscam compreender seu funcionamento sob inúmeros ângulos.

- Um destes estudos conduzido por um administrador chamado Gareth Morgan tem o título de “Imagens da organização”.

- Neste trabalho ele defende a tese de que as teorias da administração e das organizações, no fim das contas, são baseadas em metáforas implícitas sobre como funcionam as organizações.

- E o que vem de fato a ser uma metáfora?

- Uma metáfora é uma forma de entender algo a partir de um conhecimento já existente.

- Uma metáfora para uma pessoa astuta, por exemplo, é a de uma raposa.

- Mas não podemos esquecer que “uma forma de ver é também uma forma de não ver”.

- Ou seja, se por um lado a metáfora nos abre nossos olhos, por outro ela nos cega. E preciso ter sempre isso em mente. 

1.1.          A organização como Máquina

- Uma das maneiras de enxergar as organizações é tomá-la pela metáfora de uma máquina.

- “As Organizações são máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.”

- Conseqüentemente existe uma tendência em esperar que as Organizações funcionem de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível.

- Como um relógio, como um motor bem regulado

- Gareth Morgan diz: "Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a maneira mecânica de pensar está tão enraizada na nossa concepção do dia a dia das organizações que muitas vezes é difícil se organizarem de outra maneira qualquer".

1.2.          A organização como Organismo

- Por este ângulo as organizações podem ser vistas como seres vivos que nascem crescem, eventualmente se reproduzem e morrem.

- Nesta metáfora as organizações são sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo (uma cidade ou região), do qual dependem as suas necessidades, em termos de satisfação.

- A Santa Casa precisa de colaboradores altamente qualificados e que residam na região para poder funcionar, por exemplo.

- Em conseqüência desta maneira de pensar é preciso uma cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais.

- Aqui é a organização é como o corpo e as células: para haver corpo é preciso haver células, e para haver células corporais é preciso haver corpo, para haver corpo e células é preciso haver comida, e para haver comida é preciso que a comunidade a produza, e assim por diante.

1.3.          Os criadores de metáforas

- Vamos então agora juntar os pontos.

- Segundo o Morgan no seu trabalho sobre Imagens da Organização

- "Em todos os aspectos da vida nós definimos a nossa realidade em termos de metáforas e depois continuamos agindo com base nestas metáforas.”

- Ora, o que é uma organização se não as pessoas que a realizam todos os dias?

- As atendentes é que recebem o cliente, é o médico que socorre a emergência, é a enfermeira que presta os cuidados.

- A Santa Casa de Caridade de Diamantina de hoje não é a que foi ontem.

- Não só porque os tempos são outros, mas essencialmente porque as pessoas mudaram.

- As pessoas mudam de roupa, mudam de lugar e mudam sua maneira de pensar e de se relacionar.

- Independente de explicar a organização como um relógio ou como um organismo, no fim das contas, as peças do relógio ou as células de uma empresa são as pessoas que trabalham ali.

- Nas empresas, em última análise, não são os setores que se relacionam, não são ofícios que fazem as coisas andarem, não são as máquinas que produzem sozinhas.

- As organizações são as pessoas que se relacionam ali.  

2.     RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS

- Quando duas ou mais pessoas se encontram e interagem, é a comunicação entre elas que determina a qualidade das relações.

- Se pensamos que cada pessoa tem suas metáforas, construídas a partir de suas crenças e de sua história de vida, podemos dizer que a comunicação é um milagre.

- Mas como milagres são raros, precisamos superar nossas limitações e melhorar nossa capacidade de estabelecer relações no trabalho.

- Para isso precisamos compreender que ao longo da vida nos relacionamos de duas formas básicas: com nós mesmos e como os outros.

2.1.          As relações INTRApessoais

- Como o próprio nome dá a entender a relação Intrapessoal é aquela que estabelecemos com nós mesmos.

- Quando dirigimos atenção para nossos sonhos, desejos, angústias, aspirações, emoções e tudo mais que habita nosso eu interior, acabamos por nos conhecer melhor.

- O autoconhecimento possibilita o estabelecimento de uma relação mais autêntica e equilibrada com o mundo exterior.

- Se possuímos o conhecimento de nossos pontos fortes e fracos, se dispomos de uma auto-imagem bem estabelecida, somos capazes de manter nossa harmonia interior mesmo nos momentos mais difíceis.

2.2.          As relações INTERpessoais 

- Já a relação Interpessoal é aquela que estabelecemos com as pessoas à nossa volta, com os Outros.

- Estabelecer relações interpessoais com eficiência e eficácia significa ser capaz de entender, interpretar e influenciar o comportamento alheio.

- Todos são capazes de estabelecer relações interpessoais de boa qualidade, de compreender o que se passa com a maioria das pessoas à nossa volta e agir a partir disto.

- E para quem acha que isso é coisa de psicólogo, devo lembrar que todos nós fazemos isso desde a nossa mais tenra idade.

- Uma importante coisa que aprendi sobre o desenvolvimento infantil é que a partir do momento que o feto está com seu sistema nervoso formado, ainda no útero, ele passa a interagir com a mãe.

- Evidentemente as mulheres aqui presentes e que são mães não precisam de nenhuma ciência para saber disso.

- E logo após nascermos, aprendemos a expressar nossas necessidades, regulando de alguma forma o comportamento das pessoas à nossa volta.

- Com o passar dos meses os bebes aprendem a distinguir expressões faciais de forma muito precisa em suas figuras maternas e paternas, assim como aprendem a expressar suas necessidades básicas como fome, surpresa e medo.  

- Muitas pessoas gostam de dizer que não sabem se relacionar com os outros, que têm problemas para “socializar”.

- Na verdade, a maioria dessas pessoas age deste modo mais por questões relacionas a bloqueios construídos ao longo de sua vida, do que por falta “natural” de habilidades sociais.

- Afinal, desde quando éramos bebê estamos treinando para estabelecer relações interpessoais.

- No trabalho, é esta habilidade que possibilita um bom trabalho em equipe, com eficiência, e ainda uma boa liderança.

3.     ESTABELECENDO RELAÇÕES INTERPESSOAIS PRODUTIVAS - (COMUNICAÇÃO: O FATOR CHAVE)

- Agora que vocês já sabem que a relação entre os setores de uma empresa pode ser tomada pela na relação entre as pessoas.

- E que as pessoas se relacionam de duas formas básicas, consigo mesmas (relação intrapessoal) e com os outros (relação interpessoal).

- A pergunta é “Como melhorar os processos entre os setores de uma cadeia produtiva?”

- Ou seja, “Como melhorar as relações entre as pessoas que representam estes setores?”

- A resposta está na comunicação.

- A habilidade de estabelecer os dois tipos básicos de relação está intimamente ligada a uma ação fundadora de nossa humanidade: a comunicação verbal e não verbal.

- Melhorando a comunicação entre as pessoas em uma empresa, estamos inevitavelmente melhorando as relações interpessoais e intersetoriais.

- A questão é que para se comunicar bem precisamos desenvolver nossa inteligência emocional, ou seja, nosso autoconhecimento e a capacidade conhecer as características das pessoas à nossa volta.

Mas como fazemos isso?

4.     A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE INFORMAÇÕES - (FEEDBACK E A AUTO-EXPOSIÇÃO)

- No trabalho, e em todos os campos de nossa vida, ao nos relacionarmos com outras pessoas, inevitavelmente nos posicionamos de acordo com alguns critérios.

- Se estamos conversando com um amigo que conhecemos há 20 anos a intimidade entre nós determina o que pode e o que não pode ser dito, e, além disto, temos a sensação de que estamos sendo compreendidos.

- Entretanto quando eu estou no trabalho, um conjunto de regras implícitas e explicitas delimita o que eu falo e como eu falo sobre determinados assuntos.

- Muitas vezes é grande a sensação de que as pessoas não estão captando a essência do que eu estou dizendo.

- Ou seja, o milagre da comunicação pode precisar de uma ajuda para acontecer, já que nem sempre estamos falando com amigos íntimos.

- A ajuda que damos é perguntar “Vocês estão me entendendo?”

- Ao recebermos uma resposta mantemos o fluxo de comunicação, interrompemos ou o corrigimos.

- O problema é que a comunicação está sempre sujeita a ruídos, imprecisões, falhas de entendimento.

- Isso prejudica seu fluxo.

- Assim, podemos concluir que o fluxo das informações determina a qualidade das relações que estabelecemos.

- E para que o rio da comunicação flua livremente, dois processos são fundamentais: o feedback e a auto-exposição.

4.1.          Feedback

- Feedback é uma palavra do inglês que significa “retroalimentação”, ou seja, um feedback é um comentário ou informação dada sobre algo que já foi feito.

- Tem por objetivo avaliar o que foi realizado.

- Para as relações interpessoais importa a Busca de feedback.

- Busca de feedback: consiste no processo de solicitar e receber informações sobre como o seu próprio comportamento está afetando os outros com os quais você interage. Seria “Ver-se com os olhos dos outros”.

- Isso acontece, por exemplo, quando eu me disponho a, como coordenador, perguntar e ouvir o que meus subordinados pensam verdadeiramente sobre meu comando.

- Ou quando um setor tenta obter um retorno dos demais setores que atende na cadeia produtiva, sobre a satisfação deles em relação aos serviços prestados.

4.2.           Auto-exposição

- Auto-exposição é o processo pelo qual revelamos o que pensamos e sentimos sobre nós mesmos e sobre o comportamento dos que nos cercam.

- Está presente tanto quando damos um feedback quanto quando o solicitamos.

- Ocorre, por exemplo, quando diante de uma situação problema somos capazes de admitir que precisamos de ajuda (estamos dizendo ao outro algo sobre nós mesmos).

- Ou quando um setor, ao invés de esconder seus problemas, é capaz de expô-los àqueles setores com os quais se relaciona para buscar uma solução.

- Quando utilizamos estes dois processos de forma equilibrada, acabamos por conhecer melhor a nós mesmos, e também as pessoas com as quais nos relacionamos.

- Isso torna as relações interpessoais mais prazerosas e mais construtivas.

- E se pensarmos em nosso local de trabalho, podemos dizer que quanto melhor forem as relações entre os colaboradores, e, conseqüentemente, entre os setores, melhor será a produtividade da organização como um todo.    

   

4.3.          Como receber um Feedback

- Não é fácil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admitir-las para outras pessoas.

- Tememos que nosso status seja afetado, que nossa reputação seja prejudicada.

- Mas na verdade o velho ditado “quem avisa amigo é” é muito válido aqui.

- Vamos supor que você, de uma hora para outra, começou a ter mau hálito.

- Você preferiria que um amigo lhe avisasse, ou que as pessoas ficassem comentando pelas suas costas?

- Assim, se alguém no trabalho aparecer para lhe mostrar que você está realmente tendo um comportamento inadequado em alguma situação, não ache ruim.

- Pense que você não está sozinho, que se estão lhe dando um feedback é porque as pessoas ainda apostam em você.

- Ou então já o teriam demitido.

- Pense no feedback como um presente. Recebê-lo é uma honra.

- Solicite Feedback: as pessoas ficam mais à vontade para dizer o que pensam quando perguntamos.

- Esteja disposto a ouvir: Não interrompa, não desestimule o fornecedor de feedback; Este é um exercício que, sendo praticado, passar a ser natural. Deixar de ser um stress, um gerador de ansiedade e passa a “fazer parte” do cotidiano.

- Demonstre interesse no que é dito: o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Seja receptivo mesmo que no momento não seja agradável, posteriormente reflita e tire suas conclusões.

- Se há dúvidas, pergunte: Não faça suposições sobre o que está ouvindo. Pergunte, esclareça o que a pessoa quer lhe dizer.

- Solicite exemplos concretos: De quanto mais detalhes você dispuser, melhor poderá compreender a situação criticada.

- Não se justifique: É natural que tentemos nos defender nos desculpando, apontando culpados ou motivos, mas isso nos impede de ouvir o que está sendo dito.

- Respire, controle as emoções: Aumentar a oxigenação do corpo ajuda a relaxar, o que permite que nossa mente se concentre. Procure manter as emoções despertadas sob o domínio da racionalidade. De nada vai adiantar gritar, bater na parede. Aproveite a oportunidade para crescer, não para criar um problema.    

 - Organize e avalie o que ouviu: Não adianta ouvir uma crítica se não refletimos sobre ela. Organize e analise atentamente o que você ouviu.

- Agradeça: Alguém está lhe dando um presente.

4.4.          Como fornecer um Feedback

- Apesar de parecer, fornecer um feedback não é tão fácil.

- Gostamos de dar conselhos, nos sentimos importantes com isso, mas a importância do feedback está para quem o recebe e não para quem dá.

- Costumamos reagir apenas a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, isso pode nos levar a usar o feedback como um desabafo nosso ou como uma forma de agressão.

- Esperamos erroneamente que ao dar um feedback o outro siga nosso “conselho”, e por isso tendemos a nos ressentir com isso. O que não deveria acontecer.

- Também podemos temer a reação do outro, que o feedback seja mal interpretado.

- Ou seja, dar feedback não é simplesmente dizer o que se pensa indiscriminadamente, pelo contrário exige preparo, planejamento e objetivos específicos.  

- Escolha o melhor momento e lugar: O melhor momento para dar um bom retorno é no momento da ação a ser criticada ou elogiada, mas nem sempre isso é viável. Não devemos colocar a pessoa em uma situação constrangedora, dependendo do que será dito não o faça em público.

- Seja cordial, nunca hostil: Educação é essencial em qualquer situação, ser hostil só fará com que a pessoa não escute o que você está lhe dizendo.

- Evite uma atitude de superioridade: Em geral as pessoas escutam melhor quando tem uma percepção de igualdade em relação a quem lhes fala.

 - Forneça feedback positivo e negativo: A pessoa ficará mais receptiva se mencionar também elogios e os seus aspectos positivos.

- Descreva fatos concretos, específicos: Evite generalizações e seja específico, concreto e descritivo nos comportamentos a que quer fazer referência.

- Foco na conduta e não a pessoa: O importante são os fatos e não o caráter da pessoa. Não faça inferências sobre os sentimentos, atitudes ou motivos da outra pessoa. 

- Valorize termos como ‘mais’ ou ‘menos’, ao invés de ‘bom’ ou ‘ruim’: Dizer que algo é bom ou ruim é muito subjetivo, e pode criar uma sensação de que se está sendo julgado. Valorize a imparcialidade dizendo que se espera mais de um comportamento, e menos outro.

- Não dê conselhos, compartilhe idéias: Dar feedback não é dizer o que você acha que a pessoa deveria fazer, mas mostrar a ela como ela está fazendo as coisas. Mudar ou não é uma opção da pessoa.

- Explore alternativas para problema: Melhor que dizer o que a pessoa deve fazer, é apontar alternativas viáveis de mudança.

- O feedback deve ser útil para quem recebe: Não para quem dá.

- Não faça imposição, pressão ou ameaça: Nenhuma destas ações são compatíveis com um feedback, elas apenas impõe um distanciamento entre quem dá e quem recebe o feedback. 

- Mantenha esta prática: Dar feedback constantemente e com um objetivo definido só melhora as relações no trabalho, levando as equipes a maior eficácia e eficiência.

OS ESTÍLOS INTERPESSOAIS

- Em situações reais este o equilíbrio entre o feedback e a auto-exposição é raro, pois normalmente as pessoas, os grupos e setores formados por elas, têm preferência por utilizar mais freqüentemente um mecanismo em detrimento do outro.

- Isto gera problemas nas relações interpessoais e intersetoriais.

- Em um estado grande de desequilíbrio podemos observar tensões, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas ou setores, tão prejudiciais aos relacionamentos e, no caso das organizações, à produtividade.

- Para evitar isso precisamos ter consciência alguma consciência de como estamos utilizando o feedback e a auto-exposição em nosso dia-a-dia.

- Para melhorar esta consciência vamos conhecer alguns estilos extremos de relação interpessoal com base na quantidade de auto-exposição e feedback existente nas relações.

4.5.          Estilo “Entrevistador”

- Refere-se àquela pessoa que está sempre perguntando sobre o que os outros acham dela, como a percebem, o que acham das suas atitudes, ou seja, está sempre solicitando feedback.

- Contudo, ao mesmo tempo em que “exige” que as pessoas se mostrem, deixa claro sua pouca disponibilidade para se expor, dando escassa abertura para que os outros possam conhecê-la.

- Geralmente este modo de agir aparece com perguntas repetitivas do tipo “o que você pensa a respeito disto?”, “Como é que você teria agido se estivesse na minha pele?”, “O que você acha do que acabei de lhe dizer?”, “Qual a sua opinião a respeito do grupo?”

- Ela procura saber a opinião dos outros antes de emitir a sua e se comprometer.

- Esta maneira de estabelecer relações acaba gerando, no longo prazo, sentimentos de desconfiança, reserva, ansiedade, desgosto e hostilidade nas pessoas em torno do entrevistador, que quase sempre é visto pelo grupo como superficial e distante.

- Como conseqüência as outras pessoas podem considerar tal postura de falta de abertura como um sinal de desconfiança e tentativa de controle, causando até reações de desprezo.

- Em se tratando de setores em uma empresa, esta postura relacional se caracterizaria por uma tentativa constante de obter informações a respeito dos outros setores da empresa, associada a uma restrição desmedida em relação à divulgação de informações referentes aos seus processos e políticas.

- Esta postura pode ser observada em muitos setores administrativos, o que neste caso acaba gerando uma constante tensa, insegurança, e um clima fechado ao diálogo por conta da constante afirmação de autoridade e de assimetria na relação.

4.6.          Estilo “Matraca”

- Refere-se àquela pessoa que procura sempre dizer o que pensa aos que lhe cercam, ou seja, está sempre recorrendo ao processo de auto-exposição.

- Mas em contra partida solicita pouco feedback.

- Costuma criticar os outros com a convicção de que está sendo franco, honesto e construtivo, acreditando que está sendo aberto com o grupo e conhecido por todos.

- Por outro lado, mostra-se insensível ao lhe dizem, simplesmente “não dá ouvidos” ao que os colegas lhe dizem.

- Normalmente fica zangado quando alguém lhe dá um feedback e simplesmente se retira, o que faz com ele não perceba como está sendo visto pelos outros e qual o impacto que provoca nas relações.

- Com o passar do tempo as pessoas passam a perceber o “Matraca” como egocêntrico, excessivamente confiante nas suas próprias opiniões e autoritário.

- Os colegas acabam sentindo-se lesados em seus direitos, por não receberem consideração, podendo tornar-se inseguros, hostis e defensivos em relação à pessoa.

- Quando este modelo relacional reflete o modo de um setor se relacionar com os demais, seus clientes e fornecedores são vistos sempre como os responsáveis por algo que dá errado. 

- Apesar de parecer que tal setor está sempre preocupado com o bom funcionamento dos processos na organização, ele dificilmente aceita receber críticas para melhorar seu trabalho, ou seja, não faz uso do feedback como função corretiva da realidade.

- A comunicação intersetorial acaba sendo reduzida do diálogo para o monólogo, o que faz com que os demais setores considerem a relação com o setor “Matraca” impossível, visto que “eles só sabem criticar”, gerando apatia e tornando o processo produtivo ineficiente.

4.7.          Estilo “Tartaruga”

- O indivíduo aqui usa de forma muito reduzida o feedback e a auto-exposição para estabelecer comunicação, o que torna seu relacionamento com os outros quase impessoal.

- A pessoa parece possuir um casco duro em torno de si que a impede de assumir riscos, de ter comportamentos mais espontâneos.

- Está sempre mais observando do que participando. 

- Os integrantes do grupo que têm pouca participação acabam recebendo pouco feedback pois não oferecem dados ao grupo, para que este possa reagir.

- Este estilo aumenta a possibilidade de gerar hostilidade nos outros, pois a falta de relacionamento geralmente é interpretada em função das necessidades das outras pessoas, ou seja, “se eu me relaciono não é justo que ela não o faça”.

- Em termos grupais este modelo de relacionamento é extremamente prejudicial para a organização que precisa que seus setores trabalhem em sintonia.

- Agindo desta maneira os setores se isolam, não recebem nem proporcionam feedback. Todos continuam fazendo “o seu trabalho” sem se preocupar se no conjunto a organização está sendo eficaz e eficiente.

4.8.          Estilo “Equilibrado”

- Mostra uma pessoa cujo grande parte do comportamento está à mostra para as demais pessoas, que busca constantemente expor suas opiniões pertinentes às situações (auto-exposição), assim como procura ouvir o que têm os outros a lhe dizer sobre seu próprio comportamento (feedback).

- Quando ocorrem relações com este nível de equilíbrio, a tendência é haver uma menor margem de interpretação ou má interpretação na comunicação, pois sempre é possível buscar o esclarecimento do que está sendo dito.

- A adivinhação torna-se desnecessária, pois não existe o clima de “não vou perguntar para não ofender” ou de “não vou dizer que tem algo errado, pois vão achar que eu estou querendo ferrar com eles”.

- No caso de se referir ao setor de uma empresa, podemos dizer que este setor procurar manter uma comunicação aberta e franca com os clientes e fornecedores de sua cadeia produtiva, expondo os problemas que surgem ao longo dos processos, e estando sempre disposto a ouvir e avaliar verdadeiramente as opiniões sobre como vem prestando seus serviços.

- Esta abertura poderá parecer estranha para algumas pessoas ou para algumas organizações no começo, podendo ser considerada imprópria ou ameaçadora em algumas situações.

- Contudo a médio e longo prazo normas de franqueza recíproca são estabelecidas e a confiança mútua, a criatividade e uma maior coesão entre as pessoas e grupos acabam por solidificar relacionamentos significativos e eficazes. 

5.     RESUMO E CONCLUSÃO

- Bem, falamos hoje sobre como independentemente do modo de ver e gerir as organizações, seja a partir da idéia de que elas funcionam como uma máquina ou como um organismo, em última analise elas são formadas por pessoas que se relacionam entre si. 

- Falamos sobre a capacidade de nos relacionarmos com nós mesmos (relacionamento intrapessoal) e com os outros (relacionamento interpessoal).

- Vimos que a comunicação seja ela verbal ou não-verbal é o grande combustível das relações.

- Aprendemos que desde o momento em que nascemos passamos a desenvolver a capacidade de nos comunicarmos, e que de fato a comunicação é a ponte entre quem somos e todas as pessoas que nos cercam.

- Vimos também que esta ponte é uma via de mão dupla onde, se por um lado é importante ouvir o que dizem os outros sobre nossas ações (feedback), por outro é essencial dizer aos outros o que pensamos a respeito de suas atitudes (auto-exposição).

Em fim, eu espero estes minutos tenham acrescentado algo à vida de vocês, obrigado a todos!

REFERÊNCIAS UTILIZADAS

http://www.racine.com.br/setor-industrial/portal-racine/setor-industrial/dar-e-receber-feedback-um-grande-desafio-da-competencia-interpessoal

http://www.ecoach.com.br/?p=558

http://groups.ist.utl.pt/unidades/tutorado/files/Feedback.pdf

http://www.huggardcaine.com.br/Artigos/artigo10.pdf

http://www.businessballs.com/johariwindowmodel.htm

http://www.sabbi.com.br/site/aed.php?id=36

http://www.4shared.com/office/EsMCrud8/004_-_moscovici_-_4_a_janela_j.html

http://pt.scribd.com/doc/57454409/Psicologia-Aula-Sobre-JANELA-de-JOHARI

http://pt.scribd.com/doc/14533795/Tecnica-Janela-de-Johari

http://site.suamente.com.br/metaforas-da-organizacao-parte-1/

http://www.golfinho.com.br/artpnl/artigodomes200706.htm